只有变化才是不变的

中国平安的元老之一、平安集团常务副总经理兼副首席执行官、执行董事孙建一在总结中国平安的成长经历时说，“如果说平安取得了成功，那是有多方面因素的，但核心就是两个字——‘创新’。正是因为创新，平安形成了与同业之间的一种差异"。“创新”二字也一直贯穿在中国平安的发展过程中，成为企业成长的源泉和动力。
中国平安的发展历史经历了三个阶段。从1988年至1993年是第一阶段，此为中国平安的创业期。其间在1991年，中国平安为了公司的发展，将总部由蛇口迁到了深圳。1994年至2004年中国平安在香港上市，这十年是公司发展的第二个阶段，即向国际化迈进的准备阶段。1994年，两家国际著名的投资银行摩根士丹利和高盛以超过每股净资产数倍的价格分别取得中国平安5.56%的股份，中国平安成为了中国大陆第一家引进外资股东的金融企业。继高盛和摩根士丹利后，2002年10月，汇丰集团(HSBC)通过汇丰保险控股 以6亿美元溢价认购了平安增发的2.467亿股外资股份，以10%的持股比例成为公司的第二大股东。也是在这一年，中国平安保费突破500亿元，总资产突破1000亿元。2004年6月，中国平安在香港整体上市，至此，中国平安初步筑就了国际化发展的战略平台。继成功上市后，中国平安又迎来了公司发展的第三个阶段：打造以国际化标准发展的金融企业，在下一个十年成为国际领先的、以保险业为核心的金融服务集团。2005年5月，汇丰集团再斥资81亿港元溢价收购中国平安另外两家外资股东-高盛及摩根士丹利持有的9.91%中国平安股权，增持中国平安股份到19.9%，充分显示出这家国际知名集团对中国平安的信心。2005年7月，平安银行在上海开业，成为中国大陆第一家由保险公司出资控股的银行。至此，中国平安孜孜以求的金融控股集团之梦终于成真。

由第一家股份制保险公司到第一家由外资参股的保险公司，再成为中国第一家由企业法人持股的多元金融控股集团，在这个发展过程中，中国平安已经创造了一系列的业界之最，这个过程也正是中国平安创新不断的过程。

中国平安在业界还有着其他太多的“第一”，比如第一个在中国大陆推行寿险个人营销业务，而在此之前，中国大陆并没有真正意义上的寿险；第一个聘请国际会计师事务所采用国际标准检验公司的经营管理水平，是大陆唯一一家连续十几年按国际标准出具财务报告的金融企业；第一个引入“保险精算”概念，聘请国际精算师事务所参与业务流程控制；第一个建立“两核制”，即核保核赔制度，此前，业内无人知道、了解和掌握该制度；第一个引进“公司内涵价值”理念等等。“第一”意味着新生事物，“第一”代表着变革旧有观念和模式，“第一”是开始，是领跑，是标杆，是旗帜。

更加广为人知的应该是中国平安的各种产品及服务。在1994年开办寿险业务后，中国平安推出了中国大陆第一张个人寿险保单——“平安长寿”，此举揭开了我国民族保险业新的一页。之后，中国平安一直保持着勇于创新之风。1999年10月，中国大陆第一代投资连结保险——平安世纪理财问世，这种在国外已是成熟产品的业务由中国平安最早在大陆业内推出，使得中国寿险业在产品开发上跟上了国际同业的步伐；2001年，中国平安又推出了对完善我国养老体系具有重要推动意义的“团体退休金投资连结保险”；接着，中国平安又独家推出公司董事及高级职员责任保险、律师职业责任保险、注册会计师执业责任险等新险种，不断推动着我国职业责任险承保服务登上新台阶。在2004年，中国平安万能型险种“智富人生”上市，这款险种的投保人可以根据人生不同阶段的保障需求和财力状况，自选或变更基本保险金额。它的推出使得中国平安寿险业务的品种更加齐全，体系更趋完整。而在产险市场方面，中国平安也在不断探索创新，其以成熟的一体化IT业务平台为依托，推出了完全差异化的车险理赔服务举措，成为国内第一家按照国际惯例实现“投保车辆出险全国通赔”的保险公司。因为在保险业内的创新及领先，中国平安自己研发出的一些产品或多或少会被同业复制，但令中国平安人骄傲的是，别人可能复制到其产品，但却无法复制销售和服务，因为后者需要更多支持的内容。服务一直以来被认为是中国平安的“强项”，为其赢得了无数的口碑。早在1996年，中国平安在同业中首创客户服务月活动，至今已持续十年。公司还为客户提供超出保单价值的附加价值服务，在1997年首家推出了“海外急难援助服务”。开通PA18网站，这是中国平安在金融行业首家推出的网上理财网站。在2000年，中国平安全面整合服务体系，首家推出具有统一品牌管理系统和服务界面的3A(Anytime、Anywhere、Anyway)服务体系，初步建成由中国平安电话中心、互联网中心、门店服务中心、业务员直销四大体系整合而成的3A服务网络。接着又推出国内寿险业首家全国统一客户服务专线——95511，实施24小时、365天的“全年全天候无间断”随身服务。2006年中国平安斥资数十亿元在上海浦东张江构建集团统一的后援中心。该中心历时五年,可以容纳1万2千人包括财险、寿险及养老险公司后台系统将全部撤销，客户资源全部统一到后援中心，实行统一标准的服务。负责平安遍布全国的3,000多家分支机构的包括信息录入、财务、核保、理赔等在内的后援业务。后援中心的投用，一方面有利于实现业务运营的统一标准化管理，控制运营风险，降低运营成本；另一方面，由于差错率的减少以及服务效率的提高，将有利于提高客户满意度。该中心是目前全国第一家大型综合性后援中心，总体规模位居亚洲首位。2007年中国平安继上海之后在成都构建第二个后援中心 。平安保险是中国保险业交叉销售的探路者。早在1997年，平安就将未来业务队伍用金牌、银牌、铜牌分成三类。铜牌业务员是产险或寿险专业的保险代理人，银牌业务员能够销售产险、寿险、健康险、年金等多种保险类产品，而金牌业务员能够销售所有金融产品。不久前，平安保险总经理张子欣透露，平安在交叉销售方面取得了实质的进展。以财产保险的交叉销售为例，2003年至2005年，平安财产保险通过寿险交叉销售的业务由4.43亿元增长至13.38亿元，两年增长了两倍。同时，财产保险交叉销售业务占总财产险业务的比率也由2003年的5.2%提升至2006年9月的10.5%，体现出交叉销售的巨大潜力。而在平安集团的金融控股集团战略规划中，交叉销售还要延伸到银行、信托、证券等非保险业务。平安高管不久前就曾表示，将提供信用卡和财富管理等全系列银行产品，以赢得更为广泛的客户群体，并不断增强银行、保险、证券、信托等多种业务交叉销售能力。

2007年2月中国平安在A股上市，在投资回报率方面,与国内同行相比,平安始终居于领先地位,曾超过国寿100个基点，平安拥有比较均衡的投资结构,且在各个投资领域的回报率几乎都高于同行,使其在投资回报率方面拥有相当的优势。保险业内公认,中国平安在国内保险行业中管治水平最高、盈利能力最强、创新精神最突出,其新业务利润率、投资回报率、代理人均生产率等都高于国内同行,且拥有强大的IT系统和后援平台。

综观中国平安的发展史，其无论在制定公司发展战略、引进投资者还是开发产品、提供服务等，都在引领业界之先。这一点与深圳特区当时在全国的角色颇为相似，解放思想，锐意革新，积极探索出一条发展的新路，从这个意义上说，深圳之于全国，平安之于行业，都在起着示范和引导作用。

只有创新才有发展，只有变化才能制胜，“在平安，只有变化才是不变的”，董事长兼首席执行官马明哲如是说。

国际化发展战略

只有创新、变化还不够，企业还需要做大做强。中国平安发展战略的制定和决策者“心”很大，他们希翼通过国际化战略拥有一个更大的“舞台”。

中国平安的国际化战略主要表现敢为天下先地探索和推进“三外”，即引进海外资本(外资)、海外智力(外脑)和海外管理(外体)。从20世纪90年代初开始，平安在引进外资股东的同时，更直接地“拿来”，与国际上行业高手合作，同时引入号称“洋枪洋炮”的海外军团参与公司管理运作。

中国平安的境外投资者们都可谓“来头不小”。从早期的摩根士丹利和高盛到后来的汇丰，全部是业内赫赫有名的高手。与高手的合作可以迅速提高内功，少走弯路，中国平安的决策者很清楚这一点。孙建一就告诉记者，中国平安有很多业内“第一”最初的启发就来自于合作对象。合作者们不仅带来了资金，还带来了国际化的经营管理理念和准则，带给了中国平安先进的经营管理方式。马明哲也曾表示，合作对象为中国平安建立国际化标准发挥了重要作用。这其中，与世界一流的咨询顾问公司麦肯锡的合作对于中国平安具有极其重大的意义，他们之间的合作也被认为是业内的一项经典案例。

中国平安也与当时中国的很多企业一样，经历过一个业务高速增长、规模高速扩张的时期。中国平安的管理层意识到公司在快速发展中，管理滞后的危机可能带给企业的隐患，开始努力寻求解决的办法。此时马明哲的一次台湾之行成为了问题解决的契机，台湾国泰蔡氏家族向平安引荐了世界一流的咨询顾问公司麦肯锡。

作为“企业医生”的角色，麦肯锡首先针对中国平安的投资体系进行了诊治，之后提出了策略性建议。它建议公司把投资分成战略资产分配、战术性资产分配、投资风险控制三个部分；建议公司的资金统一使用，将投资权限集中到总部，成立结算中心实行统一管理；建议公司停止放贷和实业投资，所有资金投向国债，信托转向清理资产、回收投放到非金融领域的贷款。

这些建议中，仅投资国债一项就使中国平安获益甚丰。加之国债具有良好的流动性，符合保险公司资产流动性强的要求。而全面清收资金之举，使中国平安回避了当时经济过热接近尾声时的高风险，极大降低了不良资产。这些成果让中国平安人认识到高手的价值，为以后双方全方位的合作奠定了基础。

之后，麦肯锡又在公司的发展战略上帮助中国平安确定了以寿险为核心的发展方向，为此设计了完善的投资架构和工作流程。它又通过建立合理的绩效考核体制来体现导向，令中国平安理解、接受了国际最先进的企业管理理念和方式。麦肯锡对于中国平安的人才培养强调“方法论”的作用，着重训练员工的思维模式。经过这整个过程之后，中国平安在公司的组织模式、经营管理、产品服务以及后台技术等各个方面都产生了巨大变化，公司由此走上了专业化、精细化、规范化之路。

麦肯锡在中国平安的发展战略、投资理念、管理模式以及人才培养等方面都发挥了相当大的作用。与麦肯锡的合作，再一次反映出中国平安管理层求变求新的主动以及善于学习的能力，它使中国平安在市场上能始终保持着先知先觉的优势。引进“外脑”是中国平安国际化战略的另一重要方面。

中国平安品牌宣传部副总经理盛瑞生曾讲过这么一件事，在连战、宋楚瑜今年先后访问大陆后，“愿景”这个词开始流行于媒体。但对于中国平安的员工来说，他们在很多年前就已经对这个词汇耳熟能详了，因为身边很早就有了来自台湾地区的同事。

中国平安目前有61位高管来自海外，是中国大型公司中管理层国际化程度最高的企业。随着今年7月在上海开业的平安银行行长陈昆德的到任，现在执掌中国平安集团以及旗下产险、寿险、

证券、信托、年金、健康险、资产管理公司及银行8家子公司的海外将帅已全部就位。而中国平安的总精算师、信息总监等高级技术职位也均是由外籍人士把持。

在与国外成功企业的深入交流中，中国平安自身得到了提升，同时也认识到了差距。在初期，为了提高自己干部的综合和专业素质，公司曾将很多员工送出去学习，时间从一个月到一年不等；也请进来国外同业精英、学术理论界权威来公司讲课、培训，但这些方式受到很多方面因素的制约，效果并不如管理层希望的那样快。管理层认识到，直接从外边聘请人才回来，直接让其为公司服务，同时与本土员工在工作中形成互补，这样会对公司总体提升更快、更有效。

在引进“外脑”上，曾任平安足球俱乐部董事长的孙建一很形象地用球队引进外援来做比喻。“一支球队为什么要聘用外援，是要提高球队的成绩。哪个位置的现有队员不强，就从外边引进哪个位置。” 在这种思路作用下，中国平安循由技术类位置到管理决策层人选陆续引入了总精算师、英国人斯蒂芬·迈尔，曾任中国平安首席财务执行官、2003年9月被正式任命为集团总经理的张子欣，平安人寿董事长梁家驹等等业内赫赫有名的精英人物。2004年，中国平安在香港上市成功，其国际化、专业化的人才队伍和管理团队被公认为是一大亮点。

中国平安并不是单纯地引进“外脑”，它更想达到的目的是本土人才的国际化。为了实现这一目标，公司不遗余力地对员工进行多方面的培训。除依然送员工出去学习培养外，又投资上十亿元建立内部培训基地——平安大学，以求本土员工逐步提升自己的素质和能力，适应公司“市场化原则、专业化管理、国际化标准”的需要。而在很多来到中国平安的“外脑”的合同上，也有培养本土人才这一条。平安产险总经理陈强就表示，他就任后的重要规划之一就是提升同仁的专业能力，通过有计划的培训来提升员工的专业水准，倡导更加积极、进取、主动的公司文化和更加精细化的工作方式。

中西合璧的企业文化

总有人质疑中国平安引入大量“外脑”会不会一方面令本土干部的积极性受到打压，而另一方面又因为各种不同的背景而使“外脑”产生“水土不服”。“这个是难免的，也是一个无奈和痛苦的过程，我们要付出很大的成本和代价。就如球队引入了外援，原有队员上场施展的机会就少了；而新引进的人才也必须要认同而且适应平安的文化才能干好”。孙建一这样阐述这个问题。

在中国平安总部的六楼，出电梯右边的大厅里立有两座雕像，左边一座是孔子，右边一座是爱因斯坦，仅此一景就充分体现了中国平安企业文化中最受称颂的内容：融合中华优秀传统文化和西方现代管理思想的精华。

从强化励志和团队精神的晨会制度到各种职业礼仪，从强调沟通、包容，以及由此达到的融和、协作，最终产生行动力，这是一种和谐境界的创造过程。这个过程中还有“执行文化”，而“执行文化”的核心是以公司利益的最大化为原则。中国平安一直以这些手段体现着企业文化中占据核心地位的“道德诚信、追求卓越和创新意识”。

中国平安高度重视企业文化的建设，马明哲认为，一个企业要成功，必须建立成功的企业文化。中国平安的企业文化界定了企业的四大责任：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安居乐业；对股东负责，资产增值，稳定回报；对社会负责，回馈社会，建设国家。为了担负这四大责任，公司以中国的优秀文化传统为基础，以为客户、员工、股东、社会创造价值为驱动，以卓越、创新为追求，倡导“诚实、信任、进取、成就”的企业理念。

中国平安的很多员工对公司的文化有着很深的认同感。李辉——平安人寿广州公司员工、中国第一个MDRT(即“百万圆桌协会”——代表全球寿险业最高荣誉的一个国际组织)正式会员就对记者表示，公司就象一个家庭一样，家长在尽其所能地提供各种令子女迅速成长的帮助。他个人通过各种针对性的培训课程，找到了自身的定位，明白如何发挥自己的优势，应该补充哪些知识，由此获益良多。员工生涯规划给了他一个个人发展的预期，而其他“挖角”公司只是用职位、高薪、费用等一些待遇作吸引，他看不到一个长远的目标。他说，他看重的是公司长久、持续的发展，这样自己才有未来。

对此，孙建一再次延用他关于球员的比喻，“只有球队好了，每个球员才会有好的发展，如果引进外援能提升整个球队的竞技能力，那同样也是造福所有队员，包括所有的外援和本土球员。因此，在这样的信念之下，培养海纳百川的文化成为平安一直以来坚定不移的努力。”

在中国平安的发展理念中，企业文化有着极为特殊的地位，盛瑞生说“可以讲上三天”。就如同深圳这座移民城市一样，中国平安汇聚了生长背景不同的海内外各路精英豪杰，大家工作在一片天空之下。而中国平安的企业文化正是一种粘合剂，它的巨大凝聚力将所有加入到这里的人，其中包括400多名海外员工紧密聚合在一起，为共同的理想而努力。

今天，稳步迈向国际舞台的中国平安已经将公司的目标锁定在打造以保险业为核心的、国际领先的综合性金融服务集团和金融服务业的百年老店。

纵观平安公司的企业发展和企业文化，至此，您可能会理解我为什么会如此投身于平安的保险业了。